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闯入千亿校服市场,新人飒美特如何一年半内成为行业第二?(上)

2021-10-20 17:40

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  中国校服市场存在消费品牌和创新交易平台的机会。

  文|徐文璞

  编辑|石亚琼

  封面|视觉中国

  导语

  常熟,波司登集团最大的华东智能物流配送中心里,智能机器人秩序运转:从运输、包装,到捡货、发货,自动化程度超过90%。产能峰值,这里日均处理订单能力超100万件。

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  波司登华东智能物流配送中心

  现在,常熟智能物流配送中心每天要发出5万件飒美特品牌的校服。新学期开始,在暑假给孩子预定了校服的家长正等待收货。此时,正是发货的节点。去年这里共出货了150万件校服,今年,这里做好了承载500万件出货体量的准备。

  飒美特总经理徐龙告诉36氪,2019年、2020年飒美特年营收都超过1亿元;截至2021年8月底,飒美特已超额完成年初向波司登集团制定的2亿元业绩考核目标。徐龙预计今年底,飒美特能实现2.5亿元营收,盈利2000万元。而在三年前,飒美特还是亏损状态。

  在外界看来,这是一个诞生5年就逆袭成为国内校服市场营收排名第二的校服品牌的故事,是一个百亿市值的知名鞋服品牌的内部创业故事。但在波司登集团创始人兼董事长高德康、飒美特总经理徐龙看来,这个故事显然才只是刚刚开始——在中国,校服是一个超过千亿规模的市场,中国经济快速发展的当下,这里不仅有“消费品牌”战胜“渠道品牌”的机会,更有创新校服交易平台的可能性。

  01创立

  飒美特的故事开始于2015年。

  这年,在某服装展会上,高德康看到了Smart F&D展位的校服,“他们的校服颜色鲜亮,布料也很好”。经了解,Smart F&D是韩国市场份额第一的校服品牌,市场占有率为23%。高德康当即邀请韩方代表来波司登总部园区参观,并表达出合作意向。

  为表示诚意,高德康自己驾车接待韩方代表入园。出乎意料的是,Smart F&D负责人参观结束后,当场回绝了高德康的提议——“波司登太大,没有信心合作”。

  高德康没有放弃,他告诉韩方代表,愿意给他们两个月时间考虑合作方案,两个月后他将去韩国Smart F&D总部协商合作事宜。但当高德康到达韩国时,Smart F&D方不光没有给出方案,甚至对合作没有任何准备。

  在韩国,一方面,高德康考察了校服市场排名第二的品牌,并告知Smart F&D,波司登可能与前者合作的意向;一方面,联系了他在韩国物流业有些名声的朋友出面,请朋友代理与Smart F&D的协商。

  最终,多轮商议后,Smart F&D接受了高德康开出的条件,波司登与Smart F&D分别以70%和30%份额合资成立飒美特,波司登正式进军国内校服市场。

  高德康如此大费周章,是看中了中国校服的大市场。

  以2015 年7 月教育部公布的《2014 年全国教育事业发展统计公报》数据为参考,全国义务教育阶段与高中阶段在校学生为1.8 亿人,当时国内大部分地区校服单套价格在100 元左右,经济发达地区略高,取单套价格120 元,按人均拥有春夏与秋冬两套简单测算,校服市场空间在430 亿元左右。

  随着中国经济水平、校服能力的提升,校服市场规模还将进一步提升。后来的数据也证明了这一点。《2019中国校服产业白皮书》显示,全年四套系校服的理想价格平均值为661.97元/年,据此估算,中国校服市场需求规模约为1130亿~1250亿。

  但这个千亿市场,小微企业占了全国校服生产企业的95%,与日韩发达的校服市场差距很大。韩国的校服头部品牌可以达到20%以上的市场份额,中国1000多亿的市场里,目前最大的校服品牌伊顿纪德年销售额仅约8亿元,占比不到 1%。

  显然,这里还有“消费品牌”战胜“渠道品牌”的机会。

  不过,令高德康没想到的是,在这个“确定性”的市场,飒美特成立的前三年半却不温不火,甚至一度陷入亏损。

  在外部,彼时的飒美特面临的是一个市场分散、地区差异大、进入门槛低、本地供应商强势的校服市场环境。在内部,波司登初入校服行业,处于积累管理经验的阶段。此前的飒美特管理层在目标、使命上都没有与母公司对齐,运转三年,飒美特在品牌建设、团队搭建和渠道建设上都面临困难。

  02 重启

  2019年5月入职飒美特的徐龙,还记得第一年的“心酸”。

  品牌与供应链毫无疑问是校服业务成功的关键,但这两者对刚刚接手飒美特的徐龙来说都是烫手山芋。

  初到飒美特,徐龙发现飒美特在校服市场并没有形成品牌认知。“走进渠道,别人还在问‘飒美特是干什么的?’”

  徐龙应对的方法是去到一线调研。从一件衣服、一个客户的沟通,再到一个校服系列的对接,他都亲自过问、经手。进入飒美特以来,徐龙的行车记录仪累积到了20万公里里程,携程记录飞行距离超过全国97%的用户。

  调研回来后,徐龙认为校服行业多年来一直是渠道驱动,没有消费者耳熟能详的品牌。在JK制服等亚文化流行的国内市场,飒美特和波司登集团一致认为校服也能成为消费品牌,应该提前做好布局。于是“校服专家”的定位清晰出来。

  明确了品牌定位,飒美特还需要与之匹配的产品支持。

  徐龙认为,中国校服市场已经诞生了一批头部供应商,但它们都存在一个共性问题,就是品牌意识薄弱。大部分校服供应商的款式设计、产品结构相互复制,品牌间的差异化不明显。

  对此,徐龙借助波司登集团在功能性服装研发的底蕴,让飒美特打造兼具科技感和功能性的校服产品。

  2020年疫情期间,飒美特申请了5项专利,其中包括了儿童专用抗菌口罩,配适校服免费发放给学生。同年,飒美特开始尝试将一些冲锋衣换羽绒内胆,将波司登在羽绒服方面的沉淀移植到飒美特冬季校服。

  “波司登羽绒类产品的执行标准对标世界一流水准,在绒朵的提炼、集成加工及投放上,远超国内标准。”徐龙介绍到。也因此,飒美特冬季校服的年需求持续翻倍增长,从2019年30万件涨到2020年60万件,再到2021年预计能实现150万件销量。

  供应链则是另一大关键。

  2018年后,波司登集团经历了重大变革,从四季化、多元化发展战略转变到“聚焦主航道、聚焦主品牌”,主品牌刚有起色,集团内部基本不允许其他品牌借力蹭势。“籍籍无名”的飒美特在供应商处,需求经常得不到优先满足。

  徐龙总结,飒美特当时最大的问题是,产品没有形成系统的结构:已有的订单参差不齐,各种定制化业务随时出来干扰。这让飒美特在某种程度上与市场上家庭作坊式校服供应商没有差异,只能被动承接市场需求,没有市场规划能力。

  那段时间徐龙的主要工作就是救火应急,哪里有需求就迅速填补上去。

  幸运的是,进入飒美特前,徐龙从2013年开始在国内校服头部品牌主管供应链。这让其在搞定供应商上,有了些许的优势。徐龙表示,当时不得不一遍遍地向供应商输出飒美特品牌价值,凭表达和人格魅力感染对方。

  这一年,徐龙带领团队交了1亿元销售额的成绩。

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